战略性重组如何推进“链长制”体系——国企产业链布局下的思考

混改风云

2022-11-09 09:50北京北京知本创业管理咨询有限公司官方帐号

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知风云：伴随着全球政治环境、经济环境的复杂性和不确定性变化，产业链现代化已然成为我国经济高质量发展的必选题，其不仅包含经济效益效率的提升，更包含经济安全稳定的保障问题。

作者|知本咨询国企激励研究院院长 张利国

编辑|亿亿 校对|阿苓

国企改革三年行动中早已明确提出，要优化和稳定产业链供应链，并通过国有企业的战略重组和专业整合，发挥国有企业对民营企业的带动作用来实现。

而大会报告在加快构建新发展格局，着力推动高质量发展部分再次强调，要“加快建设现代化经济体系，着力提高全要素生产率，着力提升产业链供应链韧性和安全水平”。混改风云公众号原创。

作为国民经济主导力量的国有企业，如何通过战略性重组或专业化整合推进“链长制”体系，并发挥产业链引领作用呢？这就需要国有企业理解一个概念，思考一个关键问题。即：

要理解什么是“链长制”？

思考如何健全稳定产业链布局的问题？

一、什么是链长制

围绕产业链现代化建设，国家相关部委和各地方省市积极推动相关规划和机制创新工作。

目前，国资委正大力推动央企打造现代产业链链长，并以授牌两批链长企业积极落实产业链固链、补链、强链、塑链工作；工信部也表示将培养一批具有生态主导力的产业链“链主”企业，整合创新资源和要素，打造一批具有全球竞争力的世界一流企业；全国各地方省市也持续发布“链长制”规划，并推进区域优势产业链强化工作。

由此，创新实施“链长制”体系成为很多企业关注焦点。#产业链#

那么，到底什么是“链长制”呢？对于企业而言，只有搞清楚这个概念，才能在产业链强化态势下，找准自己的位置和价值，共享产业链现代化成果。

2020年9月，国务院颁布《中国（浙江）自由贸易试验区扩展区域方案》，首次在政策层面提出了“链长制”的概念：

“以关键核心技术为突破口，围绕新材料、生命健康等产业，建立产业链“链长制”责任体系，提升“补链”能力。探索实行产业链供地。推动产业集群在空间上高度集聚、上下游紧密协同、供应链集约高效。”但没有官方对链长制进行专项说明。

结合各省提出的链长制规划，我们总结理解“链长制”为由“一长一主多员”组合的产业链发展协同机制（示意图如下）：

图：“一长一主多员”组合的产业链发展协同机制

鉴于“链长制”不仅涉及产业和企业层面，更主要涉及政策层面的内容，所以，“链长制”是“一长一主多员”组合的产业链发展协同机制：

一长：即链长，以塑造政策环境为抓手，在要素保障、供需平衡、专项政策等方面精准发力，畅通产业循环、市场循环、经济循环等，协调推进产业链或产业集群持续健全升级的政府层面负责人；

一主：即链主企业，指在整个产业链发展中占据优势地位，对产业链相关企业的资源配置、经营发展具有较强影响力的龙头企业，以市场化运作为方式，带动或引领产业链提升韧性和安全水平。

多员：即产业链参与企业，指在产业链各个环节，尤其是关键环节，能够对产业链协调发展起到重要作用的各个参与企业。

在“一长一主多员”共同协同运作基础上，各产业链主体共同推进产业链健康发展，共享产业链发展经济效益或社会效益。

二、如何健全稳定产业链布局？

从“链长制”的基本内涵可以看出，促进产业链发展的关键主体是“链主企业”，其对健全产业链布局发挥着至关重要的作用。那么链主企业如何通过战略性重组健全稳定产业链布局呢？

要回答这个问题，我们需要重新审视产业链的“微笑曲线”：

审视1：协同环境下，“占两端、放中间”。

鉴于曲线两端附加值较高，企业应该优先投资布局研发端和营销端，大幅放开制造端，从而实现对产业链有效控制的前提下，实现经济效益的最大化。混改风云公众号 出品

但大家要关注前提条件是协同环境，即产业链发展是在市场化、专业化分工基础上，具有以市场化调节为基础的产业环境。而当前的经济环境的变数告诉我们，这个协同环境并不稳定。

比如，华为布局芯片产业链的设计环节，应该属于芯片产业边的高附值环节，而芯片制造环节通过全球化的分工来解决；但事实大家也看到了，制造环节受非市场化因素影响下，一旦破坏分工协作，对于产业链的有序发展负面影响同样不可小视。

审视2：风控至上要求下，“拥两端、控中间”。

兼顾产业链高附加值和产业链稳定安全要求，企业不仅需要重视投资控制产业链的研发和营销两端，还需要能够有效实现对中间制造端的控制管理或实质性影响，从而实现经济效益最大化的同时，保障经济效益的稳定性和可持续性。

比如：中国石化布局发展氢能产业链，不仅充分发挥其在氢能产业链制氢、储运、销售方面的先天优势，其针对各环节技术含量较大的装备配套环节也通过不同形式的股权运作，控、参股多个氢能相关装备制造类公司，为其推进落实氢能源产业链布局发展奠定了良好的发展基础，并大大提升了氢产业链发展的安全水平。

结合以上对产业链“微笑曲线”的两个再审视，那么作为“链主企业”的国企为实现对产业链的引领或控制，需要在战略性重组过程中采取什么样的策略呢？

策略一：核心环节控股为主，其他环节控制为主；

基于资本资源的有限性约束，结合国有资本布局优化和结构调整的整体要求，国有企业作为“链主企业”需要承担起引领产业链持续升级的重任。但国有企业无法通过战略性重组绝对控制产业链的各个环节。

这就需要聚焦重点和关键环节，这些环节的布局更多应该是以控股为主进行战略重组，以大幅提升对产业链的影响或控制；而非关键性环节，仍需要充分发挥非国有资本主体机制优势，促进产业链各个环节的创新和健康发展，更多需要通过参股或联盟方式来实现对非关键环节的影响，或以市场化的方式间接实现影响。

策略二：追求系统效应最大化，避免单环节效益最大化。

国有企业是承担经济责任、社会责任和政治责任的综合体，在引领产业链升级发展过程中，更需要关注产业链的系统效应，而不是单一的经济效应。即在布局产业链过程中，对于影响产业链发展的关键环节不仅是经济效益为前提，还兼顾产业链安全性为前提。

同时，结合产业链长期稳定发展和创新发展需要，“链主企业”要充分发挥融通带动作用，即带动产业链上中下游、大中小企业融通创新、协同发展，推动产业链上更多“专精特新”企业融入到链长企业的产业体系中，打造特色产业集群。

面临复杂的国内外经济政治环境变化，以及产业链现代化发展的要求，国有企业作为“链主企业”需要采取科学的战略重组策略来发挥对产业链升级发展的引领作用，即：

力求控制链而不是拥有链；力求系统效应而不是单一经济效应。